Toute la fonction ressources humaines

Description

Table des matières Préface Une entreprise en évolution permanente La mondialisation et la globalisation des marchés L'accélération du temps L'incontournable performance Le choc démographique annoncé Le changement du rapport au travail Les nouveaux défis des interlocuteurs de la fonction RH Les directions générales Le management Les salariés Les instances représentatives du personnel Nouveau professionnalisme RH La fonction RH, organe de communication La fonction RH, premier consultant interne de l'entreprise La fonction RH, centre de services Remerciements Chapitre 1 Le DRH : un professionnel en évolution permanente 1 L’environnement en pleine mutation Les différentes formes d’organisations et les pratiques de GRH L’entreprise néo-taylorienne L’entreprise formelle L’entreprise réinventée Analyser le type d’organisation de votre entreprise Mode d’emploi Exploitation du questionnaire Modes de management des RH dans chacun des systèmes organisationnels Les nouveaux enjeux de la fonction RH Connaître les principales critiques faites à la fonction RH Identifier les nouvelles attentes vis-à-vis de la fonction RH Gérer et manager les nouvelles générations Comment expliquer ces changements générationnels ? Quels sont les impacts sur la gestion des ressources humaines Quels sont les impacts sur le management ? Identifier les évolutions qui touchent la fonction RH La généralisation des nouvelles technologies L’externalisation Repérer les grands domaines de contribution Domaine de contribution 1 : l’administration du personnel Domaine de contribution 2 : le management des RH Domaine de contribution 3 : le management des organisations Domaine de contribution 4 : le pilotage des changements Domaine de contribution 5 : la fonction RH, une fonction partagée Prendre en compte le rôle spécifique de l’encadrement dans la GRH Les conséquences du partage sur les rôles de la fonction RH Les nouveaux rôles des spécialistes RH Identifier les causes d’échec lors de la mise en place d’une GRH partagée Définir les règles de partage de la fonction RH Les changements majeurs à opérer Faire entrer la fonction RH dans une logique de « clients » Identifier les clients de la fonction RH Être à l’écoute de ses clients Se situer au niveau stratégique Fournir une réelle valeur ajoutée au business Être un expert sur l’ensemble des processus RH Être exemplaire en matière de coûts et d’efficacité de fonctionnement Être un acteur de l’anticipation Être en synergie avec le management de l’entreprise Être le gardien des valeurs Faire de la « certification qualité » un levier de performance de la fonction RH Développer les compétences transversales du DRH Organisation et politique RH Les facteurs d’organisation structurants Les cinq grandes formes d’organisation RH Points forts et faibles des différentes formes d’organisation RH Élaborer une politique RH Le dÉveloppement durable et les ressources humaines Le développement durable et son impact sur les organisations Le développement durable des ressources humaines ou DDRH Les indicateurs de suivi du DDRH Chapitre 2 Sciences sociales et mécanismes humains 65 L’influence des autres La conformité au groupe L’influence des minorités actives La soumission à l’autorité L’apprentissage social ou l’imitation des modèles La dissonance cognitive La résistance au changement La théorie de l’engagement Le regard d’autrui sur les performances individuelles L’influence de la recherche du pouvoir Les quatre types de pouvoir Le pouvoir résultant de la compétence Le pouvoir résultant des relations avec l’environnement Le pouvoir résultant du contrôle des informations Le pouvoir résultant de l’utilisation des règles institutionnelles La zone d’incertitude Le système d’action concret Les théories de la motivation La théorie des besoins Échelon 1 : les besoins fondamentaux Échelon 2 : les besoins de sécurité Échelon 3 : les besoins d’appartenance Échelon 4 : les besoins d’estime de soi Échelon 5 : les besoins d’accomplissement La théorie des deux facteurs de F. Herzberg Les sept préconisations d’Herzberg pour développer les motivations Les théories du processus : le système VIE Satisfaction, implication et motivation : clarification du vocabulaire La satisfaction Pourquoi s’intéresser à la satisfaction ? L’implication au travail Pourquoi l’entreprise a-t-elle tout intérêt à avoir des salariés impliqués ? Comment se construit l’implication ? Comment augmenter l’implication au travail ? La surimplication et la désimplication au travail : deux phénomènes inquiétants La motivation Chapitre 3 Recruter pour réussir demain 99 Le recrutement : un acte majeur La prise en compte du court, moyen et long terme Une direction générale impliquée Une fonction partagée Le respect de la législation et de la déontologie Le processus de A à Z La phase stratégique et anticipatrice Prendre en compte la stratégie de l’entreprise Utiliser les compétences internes Prendre en compte les valeurs de l’entreprise Développer les partenariats La phase de recherche et de sélection Définir le poste Définir le profil du candidat Les compétences spécifiques liées au métier Les compétences transversales liées au métier Les compétences collectives nécessaires au développement de l’entreprise Rechercher les candidats Sélectionner les candidats Les tests Les tests d’intelligence ou aptitude mentale générale (GMA) Les tests d’aptitudes spécifiques Les tests de connaissances Les tests de personnalité Les tests d’intérêts professionnels Les tests de valeurs L’assessment center et les mises en situation La mise en situation La graphologie L’entretien de recrutement Structure de l’entretien Savoir explorer un domaine La journée collective Le contenu des journées Deux modalités de gestion de la journée collective La gestion partagée La gestion alternée La phase d’intégration Intégration des nouveaux collaborateurs Faire évoluer le processus Questionnaire Analyse des réponses Interprétation des résultats Si votre score sur la phase stratégique et anticipatrice est faible Si votre score sur la phase de recherche et de sélection est faible Si votre score sur la phase intégration et évaluation est faible Chapitre 4 Bâtir une GPEC 143 Les obligations légales en matière de GPEC Les finalités L’obligation de négocier un accord Pour les entreprises de 300 salariés et plus Pour les PME de moins de 300 salariés La GPEC et le licenciement économique Clarification des concepts Définir l’approche GPEC Son origine La notion de compétences Repérer les compétences à prendre en compte Savoir-faire « techniques » liés au métier ou compétences spécifiques Les compétences transversales Avantages et limites de la gestion des compétences La démarche de mise en place Les étapes chronologiques de mise en œuvre de la démarche Choisir les voies d’entrées dans la gestion des compétences Les emplois dits « sensibles » Identifier le rôle des acteurs dans la gestion des compétences Le rôle de la direction générale Le rôle de la DRH Le rôle des partenaires sociaux Le rôle des managers Bâtir les outils Réaliser les regroupements nécessaires Le regroupement en emplois Le regroupement en familles professionnelles Élaborer la carte des emplois et des compétences Construire un répertoire des compétences et son dictionnaire Démarche pour élaborer un référentiel compétences et son dictionnaire associé Bâtir les autres outils de la gestion des compétences Les pyramides des âges et d’ancienneté La visualisation d’écarts de compétences sur un emploi Les descriptifs d’emplois Chapitre 5 Détecter et développer les potentiels 177 Clarification du potentiel Définition du potentiel Définition du haut potentiel Distinguer potentiel et performance Les piliers de l’organisation La réserve Les freins de l’organisation Les étoiles de l’organisation Comment détecter le potentiel ? Pour les jeunes recrues Pour les personnes déjà en poste dans l’entreprise L’assessment center Les avantages de cette approche Les inconvénients de cette approche Les principes clés à respecter Principe 1 : avoir un système d’appréciation annuel et professionnel dans l’entreprise Principe 2 : ne retenir que les candidats qui ont déjà fait preuve de plusieurs appréciations très positives Principe 3 : disposer de critères de sélection des potentiels et des hauts potentiels Les critères de potentiel Les forces motrices : Les facultés intellectuelles : Les capacités de réalisation : Les qualités relationnelles : Les critères de haut potentiel Principe 4 : préparer en amont les réunions de revue de potentiels Principe 5 : organiser des revues de potentiels et se doter d’outils Principe 6 : développer les potentiels et les hauts potentiels Chapitre 6 Le système d’appréciation de l’entreprise 199 Principes et enjeux Enjeux de l’appréciation pour les différents acteurs Les enjeux pour l’entreprise Les enjeux pour les managers Les enjeux pour la DRH Les enjeux pour les salariés Choisir les critères d’évaluation Évaluer la conformité aux exigences de l’emploi Évaluer la réalisation des objectifs Définition d’un objectif Les grands types d’objectifs Les objectifs d’activité Les objectifs de développement de l’organisation Les objectifs de développement des personnes Les objectifs SMART Évaluer les compétences individuelles Évaluer les compétences collectives Évaluer le potentiel de chaque collaborateur Évaluer la contribution à un projet Évaluer la contribution globale du collaborateur Rendre l’évaluation objective Les conditions de réussite Une DG impliquée et des critères d’évaluation alignés avec la stratégie de l’entreprise Une méthode de management basée sur des relations de confiance Une formation des managers à l’entretien annuel et professionnel Un « contrat » et des règles du jeu clairement énoncées en début de période Des liens clairs entre l’appréciation par les managers et les répercussions en termes de GRH Mettre en place ou revitaliser le système Étape n˚ 1 : évaluez votre entreprise Mode d’emploi du diagnostic Exploitation du diagnostic Interprétation des résultats Étape n˚ 2 : la DG définit les objectifs du système Étape n˚ 3 : informer largement avant de passer à la construction Étape n˚ 4 : construire le système Étape n˚ 5 : informer et former sur les enjeux et expliquer le dispositif et l’utilisation des supports Étape n˚ 6 : mener une opération « test » avant de déployer le système Étape n˚ 7 : exploiter les supports d’entretien et donner suite aux conclusions de l’entretien Analyse quantitative des données L’analyse qualitative des données Étape n˚ 8 : le maintien du système en vie Chapitre 7 Les entretiens annuels, professionnels, de seconde partie de carrière et de bilan d'étape professionnel 239 Différencier l’entretien annuel et professionnel L’entretien annuel Définition Préparation de l’entretien annuel Déroulement de l’entretien annuel L’accueil La phase de bilan Comment conduire la phase de bilan La phase d’engagement La phase de conclusion et de formalisation Les bonnes attitudes du manager dans l’entretien annuel L’entretien professionnel : un exercice centré sur les compétences Définition Connaître les enjeux pour les deux parties Les enjeux pour le salarié Les enjeux pour le manager Contenu de l’entretien professionnel Structure et processus de l’entretien professionnel Le changement de posture à adopter L’entretien de seconde partie de carrière Les finalités et bénéficiaires de cet entretien Les étapes de l’entretien Phase 1 : entretien amont Phase 2 : l’entretien de seconde partie de carrière Phase 3 : restitution et suivi L’entretien de bilan d’étape professionnel Les finalités et bénéficiaires Les modalités de mise en œuvre Le contenu de l’entretien de bilan d’étape professionnel L’accompagnement des projets professionnels Chapitre 8 Piloter le plan de formation de A à Z 263 Les obligations légales en matière de formation Présentation de la loi du 24 novembre 2009 relative à l’orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie Les points clés de la loi Le DIF et sa portabilité Les différentes catégories d’actions de formation Le développement de la professionnalisation Le contrat de professionnalisation La période de professionnalisation Le passeport orientation et formation Modalités légales à respecter dans la construction du plan de formation Les informations à fournir au CE avant la première réunion de la consultation du plan de formation Organisation de la 1re réunion du CE (avant le 1er octobre) Les informations à fournir au CE avant la 2e réunion Organisation de la 2e réunion du CE (avant le 31 décembre) : Piloter le plan de formation Le processus « piloter le plan de formation » Mettre en œuvre les différentes étapes du plan Étape 1 : définir les objectifs stratégiques Étape 2 : détecter les besoins en formation Identifier les deux types de besoins Savoir faire une analyse de besoin Étape 3 : établir le plan de formation Étape 4 : réaliser le plan de formation Étape 5 : suivre et évaluer la formation Les différents niveaux d’évaluation Les indicateurs à prendre en compte Les étapes d’élaboration d’un dispositif d’évaluation Les limites de l’évaluation Élaborer le cahier des charges d’une action de formation Comment mieux apprendre ? Lier approche compétence et pratique de formation Qu’est-ce qu’apprendre ? Encadrer l’action de formation par un processus « amont-aval » La phase amont La phase aval ou suivi de la formation 1. L’application des connaissances 2. La capitalisation des acquis de la formation 3. La généralisation et le transfert des connaissances Formation présentielle et à distance Choisir le dispositif de formation Étape 1 : Identifier les objectifs de formation Étape 2 : Analyser la population cible Chapitre 9 La rémunération 297 Le système de rémunération Les critères d’un bon système de rémunération Un système de rémunération lié à la stratégie Un système de rémunération équitable Un système de rémunération compétitif Un système de rémunération motivant Un système de rémunération fédérateur Un système de rémunération flexible Un système de rémunération contrôlé Un système de rémunération transparent Un système de rémunération segmenté Un système de rémunération global Un système de rémunération partagé Définir une politique de rémunération Savoir accorder une augmentation individuelle à un salarié Les bonnes questions à se poser Les étapes pour décider de l’augmentation individuelle Chapitre 10 Mesurer le climat social de l’entreprise 317 Le climat social : définition et genèse Définition Définition générale D’autres définitions Contexte du climat social Les facteurs physiques L’environnement de l’entreprise La taille et la structure de l’entreprise La nature de la production Composition des effectifs de l’entreprise Les facteurs organisationnels Les conditions de travail Les styles de management Les politiques RH de l’entreprise Comprendre la genèse des tensions sociales Pourquoi et comment s’intéresser au climat ? Les situations propices pour l’entreprise Les précautions à prendre avant de mesurer le climat social L’observation sociale Pourquoi mettre en place un observatoire social ? Analyser les symptômes ou signes annonciateurs L’analyse des documents de l’entreprise Les rumeurs Les ratios sociaux classiques L’absentéisme Les accidents du travail La conflictualité Les autres indicateurs de l’entreprise quantitatifs et qualitatifs Les ratios spécifiques à une organisation Analyser les causes L’analyse des facteurs de risques Les enquêtes de climat social appliquées à l’entreprise Contenu d’une enquête Déroulement d’une enquête Les études externes Les capteurs sociaux Impliquer les managers dans le dialogue social Chapitre 11 Mettre en place les outils de pilotage de la fonction RH 347 Piloter les processus RH Définition du système de pilotage Identifier les clients et leurs besoins Les fonctions du système Les grandes familles d’indicateurs de la fonction RH Les indicateurs de la gestion des ressources humaines Les indicateurs de mesure de la performance de la fonction RH Les effectifs de la fonction RH Le poids des dépenses de la fonction RH Les autres indicateurs de mesure de la performance RH Indicateurs de contribution à la réussite de l’entreprise Bâtir son système de pilotage Les étapes de mise en place des outils de pilotage 1. Faire le diagnostic de son système de GRH L’implication de la direction générale dans la GRH L’alignement des politiques RH avec la stratégie de l’entreprise Les moyens alloués à la fonction RH L’analyse et l’optimisation des processus RH La satisfaction des clients internes à l’égard des prestations RH La contribution de la fonction RH à la réussite de l’entreprise 2. Définir les bons indicateurs en fonction de son entreprise La fiche d’identité d’un indicateur 3. Mesurer la valeur actuelle de l’indicateur d’efficacité 4. Définir l’objectif à atteindre pour la période suivante 5. Mesurer l’écart entre réalisé et prévu, interpréter les résultats et communiquer les résultats 6. Élaborer un plan d’action pour réduire l’écart 7. Vérifier que le plan d’action a été efficace Chapitre 12 Savoir négocier 375 Repérer les situations de négociation Identifier les points de négociation Au moins deux parties Des intérêts en partie divergents Des intérêts convergents Une marge de manœuvre Une volonté commune de négocier Un équilibre relatif des pouvoirs Une nécessité d’ajustement entre les partenaires Préparer sa négociation Vérifier la compatibilité des objectifs Formuler un objet de négociation commun aux deux partenaires Diagnostiquer objectivement le rapport de pouvoir Hiérarchiser ses intérêts Hiérarchiser les intérêts du partenaire Repérer les intérêts des deux parties Rechercher les zones d’accord possibles Chercher les solutions possibles Hiérarchiser les concessions possibles par les deux partenaires Définir ses stratégies de négociation Le pouvoir relatif des deux parties en présence Le degré de confiance existant ou que les partenaires souhaitent instaurer Opter pour une stratégie coopérative Stratégie d’ouverture Stratégie « gagnant/gagnant » Stratégie de demande Choisir une stratégie compétitive Stratégie de « passage en force » Stratégie défensive Stratégie du « marchandage » Gérer le contenu et les comportements Chapitre 13 Savoir argumenter 387 Le champ de l’argumentation Repérer les variables d’une situation de communication Bien connaître son public Comprendre les motivations de sa cible La direction de l’entreprise L’encadrement Les salariés Les partenaires sociaux Comprendre les aspects psychologiques des interlocuteurs Argumenter efficacement en fonction de l’interlocuteur Argumenter pour convaincre une personne tournée vers l’action Argumenter pour convaincre une personne qui s’intéresse aux méthodes Argumenter pour convaincre une personne qui s’intéresse aux idées Argumenter pour convaincre une personne qui s’intéresse aux facteurs humains Savoir argumenter face à un groupe L’argumentaire et La préparation Préparer son argumentaire Se fixer un objectif précis et réaliste Analyser la situation Prendre en compte ses interlocuteurs Recenser les arguments, les évaluer, les sélectionner Anticiper les objections et préparer leur réfutation Préparer sa présentation Établir le plan de votre présentation Préparer la présentation en public Prendre la parole avec plaisir Les points clés de la communication efficace Se placer dans un état interne positif Cadrer l’intervention en ayant un objectif clair Établir le contact et se synchroniser Adapter son attitude en fonction de ce que ce qui est observé Garder constamment le cap sur l’objectif Maîtriser son trac Développer son sens de la repartie Chapitre 14 Conduire les entretiens avec aisance 407 Les modes de communication Les entretiens Les caractéristiques d’un entretien Les différentes formes d’entretien L’entretien non directif L’entretien semi-directif L’entretien directif L’existence de biais psychologiques La perception sélective Les stéréotypes ou cognition sociale L’effet de halo L’information défavorable Les signes et symboles Quelles solutions adopter ? Savoir écouter Adopter les bonnes attitudes de communication Les six attitudes d’écoute La reformulation L’enquête L’interprétation Le soutien/la compréhension La décision/le conseil L’évaluation/le jugement Les différentes attitudes et leurs effets Savoir poser les bonnes questions Les questions fermées Les questions ouvertes Les questions neutres Les questions orientées Les questions directes Les questions indirectes (biaisées) Savoir reformuler Les relances passives Les relances actives Se doter d’un canevas d’entretien L’entretien de résolution de problème L’entretien d’information (descendante) Phase A - Transmission de l’information Phase B - Réponses aux demandes d’informations supplémentaires L’entretien de négociation Avant l’entretien Pendant l’entretien L’entretien de recrutement Bibliographie