Le lean management dans les services: méthode d'excellence opérationnelle

Description

Depuis un certain nombre d'années, le lean a fait son chemin dans les entreprises industrielles. Dans les services, sa progression est plus récente. Et pourtant, bien des entreprises de services gagneraient à adopter une démarche lean structurée ! C'est ce que démontre ce livre écrit par celui qui a déployé l'"excellence opérationnelle" au sein d'une grande entreprise française de services. Thierry Castagné nous fait partager la méthode utilisée et les résultats obtenus, sans oublier de décrire les obstacles qu'il a rencontrés, les solutions qu'il a dû mettre en oeuvre, sans jamais négliger l'idée essentielle de l'affaire : l'humain est au coeur de toute la démarche de progrès et sans lui, rien ne peut s'envisager ! Dans ce livre, l'auteur montre à quel point une démarche lean, adaptée au contexte de l'entreprise, bien comprise et bien mise en oeuvre, peut remporter les suffrages des managers comme des collaborateurs, tout en faisant la preuve de son efficience. Il n'hésite pas à entrer dans le vif de la démarche, du point hebdomadaire à la charte en passant par la mesure de la performance et la visite Gemba, pour lesquelles il fournit quelques outils utilisables et adaptables. Enfin, il analyse les dérivés et impacts de la démarche sur l'entreprise. Preuve par neuf que le lean, ça marche, ce livre est aussi un encouragement à mettre en oeuvre la démarche de façon professionnelle et responsable pour obtenir une performance durable. Sommaire Remerciements Avant-propos Introduction Partie I La création et le lancementdu programme 1 La genèse du programme 1.1 L’idée première et la naissance de l’équipe 1.2 Comment conduire le cadrage 1.2.1 L’approche du potentiel 1.2.2 La modélisation du programme 1.2.3 La recherche d’appui externe 1.2.4 Le processus décisionnel 1.2.5 L’analyse de risque 1.2.6 La gouvernance du projet 1.2.7 La gestion de projet 2 Le domaine RH 2.1 Le recrutement des acteursde changement 2.2 La formation en université des acteurs de changement 2.3 Mission et évaluation des acteurs de changement 3 La communication 3.1 Vers les managers opérationnels 3.2 Vers les salariés 3.3 Vers les décideurs 3.4 La concertation sociale 4L’économie du programme 4.1 La prévision des dépenses du programme 4.1.1 La prévision des potentiels de résultats bruts du programme 5 La préparation du programme 5.1 La mise oeuvre et le pilotage de premiers chantiers tests 5.2 Le contenu de chaque vague 5.3 Une politique et une posture de communication 5.4 Le pilotage associé 5.5 La construction d’une base de pilotage 6 La méthode et les outils de conduite d’un chantier 6.1 La méthode DMAIC en douze semaines 6.2 La charte et la feuille de route 6.3 Les concepts et outils déployés 7 Les standards d’un acteur de changement 7.1 Le savoir-faire et les postures d’un acteur de changement 7.2 Le kit de survie logistique et le couteau suisse 8 Les standards managériaux 8.1 La nécessité de standards managériaux 8.2 Le brief/débrief 8.3 Le concept et la mesure de l’efficience 8.4 La boucle courte 8.5 Le management visuel et le point hebdomadaire 8.6 Les standards managériaux avec un travail à distance Partie II La phase de consolidation 9 Le réglage du dispositif 9.1 Vers des standards de chantier plus normés 9.2 La préparation d’un chantier 9.3 Le point zéro structuré 9.4 L’implication managériale renforcée pour assurer la pérennisation 9.5 La mesure des résultats 9.6 La surveillance du dispositif par l’analyse des reporting 10 Le pilotage renforcé 10.1 Le couplage à la gestion 10.2 Les rôles et missions au niveau des entités responsables 11 Le traitement des demandes d’appui, la capitalisation des bonnes pratiques en lien avec les métiers 11.1 Le traitement des demandes d’appui 11.2 L’émergence des bonnes pratiques 11.3 La présentation normée des bonnes pratiques 11.4 La méthode de classement des bonnes pratiques 11.5 Le workflow des demandes d’appui et des bonnes pratiques 11.6 Le portage des bonnes pratiques 11.7 Les journées métiers 12 Le pilotage hebdomadaire 12.1 Grille de livrables 12.2 La boucle courte du programme 12.3 Thématique en lien avec le reporting hebdomadaire 13 Les outils de la communication 13.1 L’information à la semaine 13.2 Une newsletter, un blog 13.3 Les séminaires pléniers 13.4 Un film de qualité pour appuyer le déploiement 13.5 L’organisation d’une remise de trophées, un moyen de faire reconnaître le programme 14 La bonne fin du contrat avec votre prestataire 14.1 Évaluation du prestataire 14.2 Capitalisation des livrables 15 L’intégrationet l’accompagnement des unités supports dans la démarche 15.1 Comment intégrer dans la démarche une unité post-programme 16 Les résultats obtenus 16.1 Sur le plan financier 16.2 Sur le plan managérial 16.3 Sur le plan métier 16.4 Sur le plan culturel 16.5 L’avis des managers Partie III La phase de pérennisation 17 L’intégration des compétences clés dans le référentiel RH 18 L’intégration des concepts de management dans le dispositif de formation 19 La gestion des demandes d’appui et des bonnes pratiques en lien avecles innovations 20 La pérennisation du pilotage intermédiaire 21 La visite Gemba 22 La transformation managériale des unités 23 L’élargissemen tvers le périmètre des investissements 24 Les évolutions du SI intégrant les concepts du lean 25 L’implémentation des concepts du lean management dans les référentiels métiers 26 Vers la simplification du système de management de la performance 27 Acteur de changement, vers un nouveau métier Partie IV Conclusions et recommandations 28 Dix thèmes de réflexion 28.1 Et si nous radiographierions le modèle économique de l’entreprise par le prisme du lean management ? 28.2 Et si nous décidions d’investir dans le lean ? 28.3 Et si le lean management était un actif immatériel ayant un impact sur la valeur de l’entreprise ? 28.4 Et si nous adaptions le pilotagede la performance ? 28.5 Et si nous développions notre compétence en statistiques (Six Sigma) pour l’analyse renforcée de la performance des processus ? 28.6 Et si le lean modifiaitle contrôle interne ? 28.7 Et si la constitution et la gestion d’une équipe projet se professionnalisaient ? 28.8 Et si nous adaptions le modèle managérial de l’entreprise ? 28.9 Et si l’intégration du lean management modifiait les valeurs d’entreprise ? 28.10 Et si nous capitalisions le savoir-faire des projets ? 28.11 Synthèse des recommandations 29 Benchmarking 29.1 Visite d’une usine de sous-traitanceautomobile 29.2 Visite d’une usine automobile 29.3 Visite d’une usinede construction mécanique 29.4 Visite d’une banque de compensation 29.5 De l’intérêt des visites de sites 29.6 Le lean dans la presse 29.7 Quelques citations Conclusion Glossaire Bibliographie Annexes