Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten

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Change Management ist das Standardwerk für jeden, der sich im Unternehmen mit Veränderungsprozessen befasst. Jetzt ergänzen die Autoren ihre Ausführungen zur Entwicklung einer Change-Strategie, sie geben Hinweise für den Einsatz externer Berater und stellen neue Methoden für Praktiker dar. "Der bitter notwendige Handwerkskasten für Veränderungsmanager." Manager Magazin "Die Autoren zeigen präzise Instrumentarien, die zu effizienten Veränderungen führen. Gleichzeitig nehmen sie dem Leser schonungslos die Illusion, dass ein Unternehmenswandel ohne Wandel der Führungskraft selbst funktionieren kann." Handelsblatt Inhalt Vorwort Vorwort zur 11. Auflage Vorwort zur 12. Auflage Teil I Zukunfts-Szenarium Zustandsbild und Perspektiven Rahmenbedingung Nr. 1: Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation Rahmenbedingung Nr. 2: Verknappung der Ressource Zeit Rahmenbedingung Nr. 3: Verknappung der Ressource Geld Treiber des Wandels: der Markt Herausforderung Nr. 1: Bewältigung von Komplexität Herausforderung Nr. 2: Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie Organisation: »Design for Change« Neue Aufgaben – neue Strukturen Perfektion im Modell: das Netzwerk Strukturprinzip: Prozessketten Quantensprung Gefragt: Motivation und Identifikation Unternehmenskultur: Fünf Schlüsselfaktoren Überlebensstrategie und Zukunftssicherung Führung: Das neue Bild des Managers Führung gestern – Führung morgen Schwerpunktverlagerung Führung wird neu definiert Beruf: Manager der Veränderung Neues Anforderungsprofil Vom Würdenträger zum Spielertrainer Strategischer Engpass Führungskapazität Teil II Den Wandel gestalten: Grundsätze des Vorgehens Change Management: die Geschichte eines Begriffs Beschleunigungen und Verschärfungen Echte oder inszenierte Krisen? Von der Organisationsentwicklung zum Change Management Change Management auf der Basis zeitgemäßer Organisationsentwicklung Die Rolle des Beraters und Prozessbegleiters im Change Management Management von Veränderungen in Organisationen Die Psycho-Logik des Misslingens Kaltstart Alles Gute kommt von oben Das »Not invented here«-Syndrom Die falsche Frage Die Lösung ist Teil des Problems Menschenbild und Organisationsmodell Anforderungsprofile und Verhaltensappelle Abwiegeln – oder die Wahrheit auf Raten Dramatisieren – oder das Geschäft mit der Angst Insellösungen Etikettenschwindel – oder die »hidden agenda« Die Glaubwürdigkeitslücke Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens Energie wecken und Vertrauen schaffen Denken in Prozessen statt Strukturen Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten Vernetzung durch Kommunikation Von außen nach innen organisieren Lernen sicherstellen Führung im Wandel Drei gravierende Hemmschuhe Zeitgemäße Rollen des Managers Die Zukunft: Mehr Gruppe Schlüsselfaktor: Sozialkompetenz Das Problem überzähliger Mitarbeiter und Führungskräfte Hierarchie und Macht: Feinde der Veränderung? Die Problematik der traditionell-hierarchischen Organisation Eine Gegenüberstellung Weshalb Machtverhältnisse so schwer zu verändern sind Kernelemente der Machtbildung Strategien der Machtveränderung Ein altes Tabu wird entzaubert Charta des Managements von Veränderungen Primat des Transfers 1. Grundsatz: Zielorientiertes Management 2. Grundsatz: Keine Maßnahme ohne Diagnose 3. Grundsatz: Ganzheitliches Denken und Handeln 4. Grundsatz: Beteiligung der Betroffenen 5. Grundsatz: Hilfe zur Selbsthilfe 6. Grundsatz: Prozessorientierte Steuerung 7. Grundsatz: Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen 8. Grundsatz: Lebendige Kommunikation Teil III Blick in die Werkstatt Strategieentwicklung Vier Klarstellungen vorweg Begrifflichkeiten A. Kernelemente einer Strategie B. Der Strategieprozess C. Instrumente und Verfahren D. Strategiekommunikation E. Machtspiele Instrumente und Verfahren der Unternehmensentwicklung Viele Wege führen nach Rom – ein Überblick Der Einzelne als Adressat von Maßnahmen Bei der Gruppe ansetzen Das ganze Unternehmen im Blick Die Bedeutung von Außensichten Über das einzelne Instrument hinaus … Organisationsdiagnose Die Vogelperspektive und die Froschperspektive Vollerhebung oder repräsentativer Querschnitt? Inhalt der Befragung Wie soll befragt werden? Externes Institut – oder »Do-it-yourself«? Der Interview-Leitfaden Was geschieht mit den Daten? Organisationsdiagnose als Management-Instrument Führen durch Zielvereinbarung Sinn und Nutzen von Zielen Was sollte man nicht mit »Zielen« verwechseln? Was für Ziele können im Bereich der Führung gesetzt werden? Zieldiktat und Zielvereinbarung Individuelle Ziele und Gruppenziele Die wichtigsten Grundsätze Der Prozess der Zielvereinbarung Schriftliche Dokumentation »Grau, teurer Freund, ist alle Theorie …« Zielvereinbarung ad absurdum geführt … Ist die Orientierung an Zielen noch zeitgemäß? Moderation Die Rolle des Moderators Die »Essentials« – oder worauf es vor allem ankommt Die konkreten Aufgaben des Moderators Hinweise für den praktischen Einsatz Plenum und Gruppenarbeit Persönliches Feedback Kollektive Milieuschädigung Die Bedeutung von Feedback Konkrete Fragen und Antworten Wichtigste Feedback-Regel: Beschreiben – nicht bewerten Prozessorientiertes Projektmanagement Eine Checkliste Im Vorfeld zu klärende Fragen Für den Projektverlauf entscheidende Faktoren Umgang mit Widerstand Wie entsteht Widerstand? Widerstand als verschlüsselte Botschaft Wie erkennt man Widerstand? Konstruktiver Umgang mit Widerstand Der Problemlöser ist selbst das Problem Auflösbarer Widerstand oder nackte Realangst – und was dann? Gestaltung der Kommunikation Kommunikation und Veränderung Herausforderung Nr. 1: Bewältigung der Informationsflut Herausforderung Nr. 2: Von der Information zur Verständigung Die geregelte Kommunikation im Unternehmen Kommunikation zwischen außen und innen Netzwerk regelmäßiger Führungsbesprechungen Das ergänzende Instrumentarium Die informelle Kommunikation Gesetzmäßigkeiten der Kommunikation Fusionen und Akquisitionen: Integration als Herausforderung Einseitige betriebswirtschaftliche Analysen Herausforderungen Drehbuch der anderen Art Typische Managementfehler bei Fusionen Faktor Zeit Die Kunst der Gestaltung von Workshops Was ist ein »Workshop«? Typische Anlässe für Workshops Der Anfang liegt vor dem Beginn Konzeption und Planung Durchführung Konfliktmanagement Die Normalität von Konflikten Dramaturgie der Konfliktbildung Grundvoraussetzungen für eine Konfliktregulierung Phasenmodell der Konfliktregelung Konfliktregelung zwischen zwei Gruppen Gesucht: Konfliktfähigkeit Teamentwicklung Am Anfang steht die Auswahl der Teammitglieder Die Legitimation liegt außerhalb des Teams Die Legende von der Gleichmacherei Teamplayer und Solotänzer Breite Führungsspannen und die Folgen Wenn die Gruppendynamik aus dem Ruder läuft Auf dem Weg zur Unsterblichkeit Es war einmal ein Spitzenplayer Wissensmanagement und Teamarbeit Veränderung der Unternehmenskultur Kultur als Steuerungssystem Ausdrucksformen Einflussfaktoren »Ist« und »Soll« Wege zur Veränderung Ergebnisverbesserung durch Geschäftsprozessoptimierung Kostensenkungs- und Ertragspotenzialermittlung Sieben Todsünden Der konstruktive Ansatz Geschäftsprozessoptimierung Coaching Alter Wein in neuen Schläuchen? Fragen und Antworten Konzeptionelle und methodische Grundlagen des Team-Coachings Auswahl und Einsatz externer Berater Die Macht der Berater Qualifizierte und weniger qualifizierte Berater Monitoring: Auf das Wie kommt es an Kriterien erfolgreicher Unternehmensführung Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung Qualifikation für Change Management Der flexible Mensch – das Ideal für turbulente Zeiten? Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung Ausblick und Perspektiven Renaissance des Autoritären Statt »Spielregeln für Sieger« eine neue Art von Solidarität Schnelligkeit und Konsequenz in der Umsetzung Dank Register